战略聚焦就是给企业6163银河net找一束激光

　　对外■★，从愿景开始★◆■■◆★，到业务■★★★◆■、优势聚焦◆★■，打好硬仗★■◆◆。对内，做好组织精简、人才聚焦，企业家明心正本。收缩★■★◆◆◆，聚焦，用自己的核心优势，穿越困难。

　　你很聪明■■◆，也很努力，特别懂行业痛点■◆★■◆★、客户需求◆■■，公司很快就上市了★■■■◆★。上市之后，为了给品牌宣传再加一把力度，你亲力亲为，冲上了一线，参加综艺◆■★◆★◆，去拍广告、拍短片……和影视方面接触多了之后★★，你发现，自己也想演戏★■，也想当主角，甚至想做明星◆■★■◆■。

　　可搞着搞着◆■，你觉得越来越不对了。人力■★◆、行政的支出哗哗往外淌，却始终没看见几个钢镚回来。每一个新赛道，都要重新开始，好不容易积累的品牌，用不上。再往后，老业务也顶不住了。这头赚了点钱■■★◆★，全去养那些★◆◆■■■“多元化◆■■■■”业务了。更何况，你还把不少核心团队撤出来，让他们研究新业务★◆◆■★★。这下好了。一个个原本被你压在底下的老对手■★■◆◆，都把你超了过去。

　　企业要聚焦，首先做到愿景聚焦■◆★。想做的事情太多，员工们就不知道自己要往哪去◆★★■。基于收束好的愿景■■◆■，再砍掉和愿景不符的业务，在核心业务上发力■■◆★★◆。而业务聚焦的支撑，是优势聚焦◆■◆★■◆。如何打造优势聚焦？靠高效精简的组织、与之相匹配的优秀人才。最后，老板本人，也不能三心二意。

　　很多人过去喜欢创业，享受创业，是因为每次没过多久◆◆，企业就总是有进步■■■◆■◆，业务就总是有成果。这些进步和成果，就不断激励他们滋生心力★◆◆■。但如果连续很长一段时间，都没有回报★■■◆◆，人就开始缺乏心力了，就开始什么都不想干了。

　　谈到业务聚焦★◆★，总有人说：哎，我就是想把鸡蛋放到不同篮子里，分担风险◆★。可分开做◆■■，又不太顺利。这天，又有一位老板这么抱怨。

　　所以◆■◆，识别并发展企业的核心业务，剥离非核心业务，可能是一个企业，在一定阶段能否顺利发展的重要前提。哪怕有再好的机会■◆■■■◆，条件不满足，就要忍住，不能扩张■★，谨慎开启第二曲线。

　　所以，越是行业供大于求，竞争激烈的时候，越不能轻易离开擅长领域★◆，想办法围绕优势，打造飞轮。

　　所以，及时收缩组织★★★◆◆◆、拆掉部门墙，砍掉不必要的分公司和异地机构★■，才能聚焦优势业务◆■★◆■■，不至于分散太多精力。

　　但是，外部环境越是不确定，企业规划越要确定。否则，在遇到“什么该做◆★，什么不该做”的抉择的时候，就很可能去追求短期利益，迷失目标。

　　归根结底，企业不聚焦■★★◆■，可能没有那么多外因。企业家本身三心二意，可能是最根本的问题。

　　3）行业领域★■。行业领域足够聚焦，企业行为才会聚焦。比如，“国内一流的机电企业”，就不如“国内一流的电气系统集成商■■★★◆★”清晰■■◆。

　　你忍不住想：万一有天出来新技术◆★，自己被革命了咋办◆◆◆★★★？万一哪天，自己的老客户都倒戈了，自己这一公司员工，吃啥，喝啥？

　　比如，不能增强主业，没有借势的方向，不扩张★★。贸然转向一个陌生的领域，比如从房地产到造车，从洗发水到运动产品，客户资源和渠道资源完全无法叠加★■■◆，不但达不到分散风险的目的，反而会折损之前的品牌和主业的盈利水平。

　　在■★“刘润·进化岛”上■◆◆★★■，你可以直接向我提问★■■◆◆，收听我的商业日课；可以认识2.5万名创业者朋友，提升自己的商业认知；可以回看商业访谈，听大咖讲书★★■，收获更多的思路和视角 ……

　　太阳比一束激光强大亿万倍，但激光，却可以切割钻石或者肿瘤，做到太阳做不到的事情■★。这背后◆★■★★■，就是聚焦的力量。

　　5）实现标志■◆。从营销◆■◆★■、生产■■◆◆★、研发、人才四个维度，具体说明企业要成为的样子。比如，2030年，公司营收20亿元，员工数量达到1000人。

　　对于中小企业如何聚焦◆■◆，如何发展，他有特别的独到的思考和见解■■◆◆★。所以，我也把他在直播和书中，关于“聚焦”的思考和案例，分享给你◆■■★★◆，希望能对你有所启发。

　　像这样◆■★★★★，围绕一个竞争优势，打造飞轮■◆◆。渐渐地，你的优势就会越来越聚焦，直到无人能挡6163银河net★◆。

　　如果非要提那么多篮子，自己搞不定，就一定会交给其他人去提。而提篮子的人★◆★★■，又会有两种情况★■◆■。一种有能力★■■，一种没能力。没能力的，要么天天抱怨，要么自己死扛，把篮子给砸了★■★★◆■。有能力的呢？又很有可能提着提着★★■◆★，自己提着篮子跑了★■◆。

　　同时■■■◆，如果你还想查看往期刘润读书会的直播回放，那么，欢迎你加入“刘润·进化岛”，和我们一起学习。

　　企业员工明明增加了，不干事的人却越来越多了★◆■■◆。部门数量明明增加了，沟通起来却越来越麻烦了◆■◆★■。

　　但渐渐地，你开始焦虑■■。行业里虽然有点地位★■■★◆★，但眼看着也到顶了，业绩好几年不涨了。上头压着的◆★★★■★，你打不过。下边顶着的，你摁不住。

　　但如果，能在谷底的时候◆■■■，继续坚持往前走，等春天来的时候，你就会发现，你的周围就没有了对手——因为大部分人◆★◆，都死在了冬天。

　　又比如■★■◆，发展出了客户，就在当地设分公司。有的人，在外地开了7多个分公司，结果一盘算，只有2家真的在盈利，一家是他自己负责★◆◆★■◆，一个是他哥哥负责。

　　如何识别关键岗位呢？首先，根据战略方向■◆■，进行推导。比方说◆★★◆■，未来几年的战略方向◆◆■，是寻找更多合作伙伴，开发更多产品应用场景★★★◆，那么关键岗位，就应该是市场◆■★■★、产品和商务。接着★★■■■◆，再通过招聘难度进一步验证★◆★★。如果一个岗位看似稀缺◆■◆，但很轻易就能招到满意人选■★◆，那么稀缺性也就大打折扣，并不算关键岗位◆★★■■■。

　　不少老板认为，当外部环境不确定★■■■■，规划愿景，回答■★■★★★“企业为什么存在，以后要成为什么”这个问题，就根本没有必要◆★■◆■■。太远了。

　　服务好这件事，是通过什么传递的★■◆■？主要靠：口碑■◆◆★★。口碑好了，就能带来更大的客流量★★■★◆★，更高的翻台率。可只有一家店好，不能停下★■■，想要真正把生意做大◆■◆★★，必须把这种优势能力复制开来■◆★，开出更多的店★■■★■◆，再建立领先的人力资源体系★■。于是■◆，店越开越多，收益也就越来越多，最终形成闭环。

　　很多老板招人力负责人，是来做变革的■★★■，需要推倒现有的体系，重新搭建◆★◆◆■。但往往◆■★◆，招来的是一位操作者，并非变革发起者。就好比要盖一个餐厅★★★，结果招来一位厨师。

　　1）实现时间。写上时间，愿景才并非一句空线年，成为中国家庭教育的领航者。

　　4）区域范围。确定了区域■◆，才确定了未来发力的方向和程度。比如长三角■◆、珠三角、省内等◆■★★■◆。

　　但能否抵住这种诱惑，继续埋下头，去过“苦日子★◆■”◆★■★■◆，把企业做下去■■，就是区分创业者，是否具有◆■★◆“企业家精神”的重要时刻了。

　　比如，30个人，就叫自己集团■★，还设4个事业部，5个副总裁。组织变大了，官多了，干活的人就少了■■。为了让自己显得像个◆◆★“官”，他还会再招更多人来，但效率却没提高多少◆★◆■★■。而且，部门变多了之后◆◆，就相当于在本就不大的组织里，放下了许多“墙”，利益都切分开了。部门之间相互谈话◆◆■，都是★★◆◆“你们■★★”、“我们★■◆★■”★◆。

　　那怎么办■★？如果实在要任命一个新的人力负责人★★◆，或许你可以从现有的领导者里找人★■★★◆，让他分管。因为他既理解公司战略★◆◆，又在员工内部有威信，能很好地分管人力工作。

　　前段时间，刘润读书会直播间请到了李祖滨老师，他是人才领先战略理论创立者★■◆◆，南京德锐企业管理咨询公司董事长，也是《聚焦于人》《精准选人》《针尖战略》等畅销书作者。

　　请问■◆★■★，提到海底捞的优势，你想到的关键词有哪些？答案可能有很多。但有一个优势，可能是大家公认的：服务。

　　假如，你是这么一位创业者，早年间东拼西凑搞了笔钱，出来创业■■。十年过去，你挺过了不少难关★◆★■★，公司也小有名气。

　　我就是想多条退路。我就是想分散风险■◆★◆。我就是想换个角度，做大规模。当初说的挺好，“先开枪，后瞄准◆★”，最后都成了空枪★★■◆，两头不讨好。但最后★◆■，业务分散■■、组织分散■■■★◆，就连老板本人，也心猿意马■◆★。

　　一头贸然冲进大海的老虎，大概率捞不到鱼◆◆■★■，自己反而成了鲨鱼的食物。因为老虎在海里，怎么想都很难是鲨鱼的对手。

　　老虎是森林之王◆◆★★■。你如果是老虎◆■◆，森林就是你的领地。但当森林遇到了寒冬，大雪覆盖■★，食物变少。而这时，你又看到海里的鱼很多，就失掉了冷静，一头扎进海里。这时候，会发生什么？

　　在核心业务有广阔前景的前提下，你的任何一个动作，都应该指向加固核心业务的护城河。

　　今天干这个，明天忙那个，员工跟着东奔西跑◆■，晕头转向，不知道到底该干什么。哐哐开分公司，公司数量不少，但能赚钱的没几个。只要和主营业务有关■★★■◆，就纳入经营范围★■◆■，美其名曰“做生态★◆★”。可做了半天，不但没有形成合力，还牵扯大量精力资源■◆★◆◆◆。久而久之◆■，连起家的业务，也被对手超越■★■■，一败涂地★★■。

　　很多人总以为，战略聚焦◆★◆■★◆，就是业务聚焦。多元化，不就是把业务做散了吗？我把业务聚焦起来■◆◆，不就行了吗？

　　而那些有名的大公司，像华为■★■、小米、腾讯■■，也都是在各自的领域里★★，做到了前三，甚至成为了老大才开始多元化的。比起他们的千亿级别，很多公司上亿都没过■◆■，就要多元化，就很容易分散精力，进而亏损★◆◆■■。

　　而聚焦优势，建立飞轮的背后★★，必须要有足够强大的组织，和源源不断的人才支持。

　　2）影响程度。描述清楚愿景实现后的影响力，才能真正产生激励效果。比如：中国最好的某解决方案运营商■◆。

　　怎么回事？不都说■★■“多元化发展■★◆■◆”吗■★★？不都说“不要把鸡蛋放在一个篮子里■◆”吗？怎么真干起来，往往不是这样呢◆■★？

　　李祖滨老师说，一个人力负责人，首先是个领导岗位，然后才是专业岗位。而有领导力的人，往往在企业内部。外部来的人★★■■，能力再强◆■■■，和内部人员没有共同经历，也就没有威信。

　　真正的企业家精神◆■■■★，就是遇到了重大挫折，但依然不想放弃★★。放弃是容易的，不下牌桌才是最困难的。

　　业务聚焦，明白了。可是，想做到业务聚焦，还要求企业聚焦优势，发挥核心竞争力。

　　但实际一试，却发现很难做好。为什么？因为公司的愿景太大，部门墙隔阂严重◆★◆■，找不到自己优势，遗留下来的业务线太多……问题太多◆★★★■■。不是光在业务层面，就能改得了，收束住的东西◆★。

　　你看，腾讯★◆■★★★、阿里、华为★◆■，哪个不是多元化发展★■★◆★◆？经济学家詹姆斯·托宾说得好，鸡蛋不要放在一个篮子里。这是告诉我们，多留几条后路■★，不至于一着不慎，满盘皆输啊。

　　这位老板一拍大腿，说得太是了。改。聊完之后，这位老板就把手里的公司做了调整。陆陆续续关掉了三个★★，留下了两个。一个看好前景，一个盈利丰厚。忧虑一下子去了大半。

　　一个清晰的愿景，有利于企业聚焦范围■★■，保持动作不变形。那么，怎么样的愿景才算清晰■■◆？

　　如果，你也喜欢这种分享干货的直播，那么◆★★■◆，欢迎你点击下方■◆■◆“预约”按钮，免费收看最近一期的◆■■“刘润读书会”直播 。在刘润读书会，我们会为你挑选干货好书，并邀请到书籍的作者本人★■◆■，或译者、领读人，来为我们做详细的讲解，和知识的分享。直播期间，我们也会上架由当场嘉宾老师亲笔签名的半价书籍。

　　那么，如何坚持呢？今天李祖滨老师关于企业聚焦的分享，可能就是一个具体的办法。

　　西尔斯，是美国曾经的零售之王。它的愿景，就非常不清晰：跟上时代★★■，着眼未来。怎么叫跟上时代？什么又叫着眼未来★★★■？不知道■◆■■◆。基于这种模糊的愿景，西尔斯在战略上也不断摇摆★★，一会干金融，一会干房地产■◆■★★，一会又干老本行零售。定位调整来调整去◆■★★■★，后来者就把它已有的市场全部蚕食掉了，最后，陷入财务危机★★■■。

　　随着经济增长收敛■■★，不再有那么多市场机会可以捕获■■★，竞争也越来越激烈。这时，如果企业贸然进入没有核心竞争力的领域，盲目做大规模，过早开启第二曲线，往往会白费资源、精力。

　　如果一切合适，那就让他专门做人力工作。毕竟人力资源★◆★★◆，是公司内部第一重要的资源。

　　一个创业者，在创业的过程中，会遇到各种各样的身份，每个身份，都很有诱惑力。比如，一位业务高手★★■★◆◆。一位富豪。一位综艺嘉宾。甚至，一位明星◆★■★■。

　　像这样清晰具体的愿景，才能进一步指导业务范围收缩6163银河net◆◆★■，实现聚焦■◆★◆■■。愿景定下，目标有了之后，手上的业务◆■■★，才能聚焦。

　　很多人■■◆◆★，低估了异地开公司，对负责人综合能力的要求★■。需要有担当，有约束，相当一个打了8折的创始人。如若不然，他自己说了算，爱上班就上班，爱给自己发多少钱就发多少钱，公司又怎么会盈利。

　　比如，没有进入行业前十，就不扩张■◆。没有进入行业前十，在行业内的竞争力就十分有限，一旦扩张，就会挤占资源，削弱企业竞争力，最后两头都顾不上。